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O2O,充满陷阱的金矿

摘要:随着2010年前后团购在中国的兴起,O2O概念也从此开始越来越热。经过了2013年的预热,2014年似乎呈现爆发之势。随着嘀嘀打车、微信支付的出现,让我们更加深刻的发现O2O将会更深刻影响人们的生活。

尹轶男 来源:BNET 商学院 | 2014年05月31日 21:53:14
关键字:O2O

——专访匹克CIO宾寿成先生

O2O(Online to offline),随着2010年前后团购在中国的兴起,O2O概念也从此开始越来越热。经过了2013年的预热,2014年似乎呈现爆发之势。随着嘀嘀打车、微信支付的出现,让我们更加深刻的发现O2O将会更深刻影响人们的生活。

其实,中国O2O模式的萌芽是从携程网、大众点评网及赶集网等本地生活消费平台开始的,也尝到了甜头,证明了线上与线下结合能产生巨大商业能量。作为迄今为止最为“接地气”的一种互联网商业模式,对于许多传统企业来说,一切才刚刚开始。做电商的传统企业也希望能从被认为是下一个万亿级市场中分到一杯羹。

匹克作为一家中国领先的体育用品品牌企业,一直在探索销售和营销手段的变革和创新。面对电子商务发展,匹克制定规范化的网上商店销售原则,建立了自己的官方网上商城。今年希望通过一种O2O的销售模式,做到网络下单,实体店配送的一体化销售体系。

O2O核心价值

匹克CIO宾寿成在接受我们BNET商学院采访时表示,尽管O2O的现状说得很热,但目前来看,国内能把O2O做得好一点,或是已经做出模样的还是很少。可以说,国内的O2O模式还没有一个真正意义上的成功案例。

尽管现在很多媒体和互联网圈内人士都在说 O2O,但什么才是真正的O2O?在宾寿成看来,O2O本身内容很丰富,不同的行业和企业对O2O也都有着各自不同的理解。“在我们匹克的O2O理念中,O2O只是一个名字而已。所包含的要素有线上和线下,我们单独把线下作为一个整体,再把线上串起来形成一个更大的整体。从消费者这一端来讲,如何把品牌所有的资源(服务、资源、价格、产品、商品、库存)打造成一个整体,对消费者进行统一的输出服务。事实上,在中国有很多品牌对消费者的服务输出是不统一的。比如说,一个消费者购买同样品牌的东西,他到A店买的东西,如果有质量问题,拿到B店去退换就行不通,B店就不认可。”

宾寿成表示:“从匹克的现状来看,如何把线上和线下打通,如何解决线上和线下冲突的问题是首要解决的问题,其核心价值更多是对内。如果从长期的角度来讲,如何对消费者输出达到统一化,品牌的一致性是我们后续的终极目标和价值。”

O2O目前发展的瓶颈

宾寿成从三个维度对O2O目前发展的瓶颈做了分析:“首先,大部分企业没有真正理解O2O是什么,毕竟 O2O涉及的范围比较大。事实上,中国的传统企业做O2O基本上需要老板出面,这就需要他自己去理解并给予大力支持,但这正是一个难题,因为对于他们来说,真正地理解并消化O2O的确有一些困难。而且在企业内部中也没有多少人能把O2O想清楚。

其次,企业信息化本身的基础很关键。其实,O2O对企业内部信息化的要求很高,需要企业本身的信息化具有一定基础,基础不是一时半伙就能搞好的,需要很长时间的沉淀。尽管目前中国的大多数企业都做了很多年的企业信息化建设,但相对来说大部分企业基础还很薄弱,这与信息化的深度、广度、可控度有关。

比如说,我们要用商品库存共享,就需要有零售门店所有的商品数据和库存数据,否则无法做定量分发。我们要做O2O很重要的一个环节就是实体门店的POS,零售的收银系统需要有自己的控制权。有很多企业原来在做信息化的时候都是用的第三方标准的产品,自己改不了源码。

第三,品牌商、分销商、零售商三者之间矛盾比较大,利益如何分配是一个很大的瓶颈。但实际上,从我和代理商的沟通情况来讲,只要总部不和客户夺利,分成模式清晰且透明,问题就不大。”

不通过O2O去赚钱

宾寿成坦言,匹克目前还没有真正开始做O2O,但从年初开始已经开始准备做O2O,现阶段处于开发阶段,尚未开始真正做O2O。“对于匹克来讲,我们设计的 O2O模式只是一个在原有的经营模式上的叠加,或是延伸。我们O2O本身不需要盈利,只要能够持平,把成本打进去就可以了。我们在O2O模式里设计了一些利益分成的模式,但我们的目的不是想通过O2O来赚钱,而是希望通过O2O模式能够解决内外矛盾,让现有的渠道去支撑他们更好地去提升业绩。”

据宾寿成介绍,在匹克的设计模式里,并没有特意把线上线下产品做差异化,而是线上线下产品相同。但并不排除以后会根据产品本身做一些差异化。比如说,帕克一代在实体店的产品有三个配色就够了,但可以在这个基础之上再增加几个配色,这些配色原则上就不发实体店来,但实体店可以卖这些它没有货的产品。只是款式相同,配色不同。另外,有些局部的款也不会发在线下,因为有些款只针对窄众消费体,一旦发到线下货一分散后就会形成库存。

宾寿成指出,有些品牌做线上线下产品差异化时,是特意做了一款线上的货,线上的货和线下的货是没有关系的,为什么会这么做?“从目前来看,在我们这个行业里,绝大部分的电子商务跟线下都没有关系,并未形成联动,由此看来,这么做的原因就好像是不得不走的一步棋。当我们自己做了O2O以后,我们线上和线下及各方面都联动了,形成一个整体后就没必要再做线上和线下的产品差异化了。”

从匹克目前设计的O2O模式来看,尽管还没有开始运转,但看的出,宾寿成信心满满。用他的话来说,至少在目前来看是比较全面的,将订单、价格、利益、库存商品、服务、会员及标准进行七大整合。宾寿成坦言:“我们该考虑的方面都考虑进去了,但万事都有考虑不全之处,当真正开始运行的时候,我相信一定会有很多微调的地方。从匹克自身实际情况来看,目前还没有那么大的实力对O2O进行很大的投入。对于未来的实际运转,我们也只能摸着石头过河,逐步去完善。但至少有一点,我们希望通过O2O模式运转后,能够达到一个最高的境界目标——能够应对未来零售端十多年的变化。”

时至今日,已经没多少企业会去质疑O2O对传统企业的价值和意义,更多的是积极的拥抱和探索,甚至将它提到与线下同等重要的地位进行线上线下一体化战略布局。对于传统零售商转型O2O,宾寿成建议, O2O说大很大,说小也可以很小,传统零售商转型O2O,企业要先有一个顶层设计和框架,先想清楚这个事情,不要盲目去跟风。

作为匹克自身来讲,今年的目标是先把020体系给建立起来,运转起来,争取在全国落地6-7个分销商。在全国落地于所有的实体店将是明年的目标。

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